Como fabricante de uno de los desinfectantes para manos más vendidos del mundo, esperaría Industrias GOJO tener especial cuidado al llevar a las personas de regreso al lugar de trabajo de manera segura. El enfoque metódico de los angeles empresa podría servir como guía para cualquier empresa que enfrente los mismos desafíos.
El fabricante de Purell en Akron, OH, se enorgullece de los angeles colaboración, por lo que el aislamiento forzado de los bloqueos de COVID fue un duro golpe.
“Antes de los angeles pandemia, éramos casi en su totalidad una cultura en personality”, dijo Emily Esterly, vicepresidenta de ecosistema de trabajo y experiencia de los empleados. “Fuimos súper colaborativos sin oficinas cerradas”.
Los angeles empresa quería mantener esa cultura respetando las nuevas necesidades de distanciamiento social y los deseos de los empleados que se habían entusiasmado con el trabajo remoto.
Pero no quería que sus decisiones parecieran arbitrarias ni emitir políticas generales, sobre todo porque muchos de sus empleados de laboratorio y fabricación no podían hacer su trabajo desde casa. Mucho antes de que se levantaran las restricciones, los ejecutivos pensaron mucho en cómo sería el futuro lugar de trabajo.
GOJO pasó 18 meses encuestando a los empleados, realizando grupos de enfoque y creando prototipos de su oficina del futuro. Cientos de personas participaron en el ejercicio, cuyo objetivo generation definir roles que coincidieran con las expectativas de una oficina en el futuro.
Un proceso transparente
Los angeles aceptación de los empleados generation basic, lo que significaba que el lenguaje importaba. Por ejemplo, los gerentes evitaron el término “regreso a los angeles oficina” en desire de “trabajo por hacer”.
No habría un momento definido de regreso, y los roles de los empleados determinarían las expectativas.
En última instancia, los organizadores se decidieron por cuatro tipos de funciones.
Los trabajos “principalmente virtuales” requieren menos del 10 % del tiempo de oficina y están optimizados para los trabajadores que viajan, como el private de ventas y servicios. Los roles “semanales combinados” y “mensuales combinados” implican trabajo de oficina dos o tres veces por semana o tres o cuatro veces por mes. “Principalmente en el sitio” es para personas que necesitan estar físicamente presentes los angeles mayor parte del tiempo.
Resultó que los angeles fuerza laboral cayó de manera bastante uniforme en cada rol.
El proceso se hizo lo más transparente posible, teniendo en cuenta los angeles necesidad de que las personas comprendieran por qué se les asignaba un tipo de trabajo. “Decidimos hacer un prototipo y probar en lugar de simplemente cambiar las cosas”, dijo Esterly. “Quitando los angeles preferencia de los angeles ecuación y haciendo [decisions] en base al trabajo a realizar creó un sistema más equitativo. Los angeles gente sintió que generation parte del proceso”.
Había cierta flexibilidad en los roles.
“Para cada rol, hay un porcentaje de tiempo que esperaríamos que esté en el sitio que es un promedio para el año”, dijo Esterly. “Una personality puede estar en el sitio todo el tiempo por un tiempo y luego fuera del sitio por un tiempo”.
Se identificaron dos categorías de eventos que requieren presencia física: tareas específicas del sitio, como trabajo de laboratorio y “momentos clave”, que son reuniones de todos, incorporación, capacitación y constitución de nuevos equipos.
De las oficinas a los barrios
El diseño de los angeles oficina se ha reajustado para reflejar el papel del lugar de trabajo transformado como un espacio de colaboración más que una colección de oficinas.
Los angeles sede de Akron se está reconstruyendo en torno a “barrios” o espacios abiertos para reuniones en personality. Además, el concepto de “escritorios abiertos” se creó para describir espacios personales equipados con accesorios para funciones específicas que las personas en roles virtuales y combinados pueden usar cuando vienen a los angeles oficina.
“Para empezar, éramos una oficina abierta, por lo que esto no generation muy diferente de lo que teníamos antes”, dijo Esterly. “Se trataba más de eliminar algo de densidad de escritorio y cambiar a visitas sin cita previa”.
GOJO tuvo los angeles suerte de haberse estandarizado en una única plataforma de colaboración poco antes de los angeles pandemia. Un conjunto consistente de herramientas para compartir archivos y conferencias telefónicas “se envolvió en nuestra forma de trabajar para permitir que los empleados hagan su mejor trabajo sin importar su ubicación”, dijo el CIO Brian Carr. Entonces, cuando llegó COVID, “pudimos sacarlo del estante”.
Se ha prestado especial atención a los angeles tecnología de reuniones.
“Implementamos una plataforma de colaboración comercial integrada que ha sido parte del pegamento que nos ha ayudado a todos a trabajar”, dijo Carr. “Hemos proporcionado buenos teléfonos de conferencia que son adecuados para el tamaño de los angeles sala para que quienes trabajan virtualmente puedan escuchar y sentirse parte de ella”. Además, los angeles tecnología de pizarra digital ha sido tan bien recibida que ahora se america incluso cuando todas las manos están presentes.
GOJO creó un vídeo para describir su nuevo ecosistema de trabajo y esbozar el proceso en su blog.
Las organizaciones que luchan por cómo regresar al lugar de trabajo de una manera que sea inclusiva y lógica pueden aprender algunas cosas de su ejemplo.
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