Gestión de la tensión fundador-CEO dentro de una startup – TechCrunch

Gestión de la tensión fundador-CEO dentro de una startup – TechCrunch

“Vas a ¿Contratar a un grupo de vendedores inútiles como los que tienen en Oracle?

Esta fue l. a. primera de muchas interacciones memorables que tuve con Eliot Horowitz. Eliot fue el fundador y CTO de MongoDB y, a fines de 2010, me entrevistaron para incorporarme como presidente. El crecimiento impulsado por el producto estaba lejos de ser l. a. palabra de moda común que es hoy en día, pero el equipo fundador de MongoDB había creado un producto que amaba a los desarrolladores: el mismo amor de los desarrolladores que impulsaría gran parte del rápido crecimiento de l. a. empresa.

Mi tema de hoy no es el crecimiento impulsado por el producto, sino l. a. relación entre un fundador, como Eliot, y un CEO contratado y los factores clave necesarios para que esa relación tenga éxito. Esa dinámica siempre fue importante, pero centrarse en ella es basic en los mercados tecnológicos más volátiles y cambiantes de l. a. actualidad.

En l. a. superficie, l. a. pregunta de Eliot se refería a los modelos comerciales y l. a. contratación de ventas. Pero fue mucho más profundo: nuestra discusión fue un experimento en vivo sobre cómo trabajaríamos juntos, llegando al corazón de l. a. asociación decisiva de una startup entre un CEO y un fundador. El territorio que cubrimos ese día incluía:

  • ¿Estaba abierto al pensamiento poco ortodoxo?
  • ¿Podría justificar mis planes sobre principios básicos?
  • ¿Estaba dispuesto a comprometerme con un joven fundador técnico en temas comerciales?
  • ¿Descubrir que los fundadores querían desafiar l. a. forma establecida de hacer las cosas me entusiasmó para unirme, o quería correr por las colinas?
  • ¿Podría tomar una decisión comercial contraria a los puntos de vista del fundador y hacer que ambos nos sintamos bien con el proceso?

Todas esas son preguntas válidas y ejemplos de posibles puntos de tensión entre un fundador técnico y un nuevo líder traído desde el external. L. a. forma en que un fundador y un director ejecutivo superen estos puntos de tensión podría ayudar a determinar el éxito ultimate de una empresa.

Más allá del ajuste producto-mercado

Muchas cosas pueden salir mal con una startup, pero para tener éxito, dos cosas tienen que salir bien: primero, el producto debe encajar bien en el mercado, que casi siempre es dominio de los fundadores, y segundo, l. a. empresa tiene que ejecutar con éxito, que a veces es el dominio de un CEO contratado.

En casi todos los casos, el producto inicial y l. a. visión del mercado provienen de los fundadores. Comenzaron l. a. empresa porque tenían l. a. percepción de que algo se podía hacer mejor y una thought de cómo hacerlo mejor. Cuando esa thought resuena con una amplia audiencia, tiene el núcleo del producto y el ajuste del mercado. Sin eso, no hay empresa.

Pero ese ajuste inicial entre el producto y el mercado no es suficiente. Una empresa necesita financiación, un equipo y, en última instancia, necesita ejecutar ingeniería, ventas, éxito del cliente y advertising and marketing. En algunos casos, un fundador está interesado y ha mostrado una aptitud inicial para liderar todas estas áreas. En otros casos, no lo hacen y, en estos casos, necesitan un socio para dirigir las operaciones de l. a. empresa.

Los cuatro años que pasé en MongoDB, primero como presidente y luego como director ejecutivo, fueron una gran experiencia. L. a. empresa creció de forma explosiva y cambió el mercado de las bases de datos y l. a. forma en que los desarrolladores crean aplicaciones internet. Quizás lo más importante es que sentamos algunas de las bases de lo que más tarde se convertiría en un negocio en l. a. nube de gran éxito que transformó l. a. forma en que las empresas entregaban y consumían device de infraestructura.

No hubiéramos podido hacer eso sin una sólida asociación entre los fundadores y yo, particularmente con Eliot y Dwight Merriman (fundador y director ejecutivo inicial, quien finalmente se convirtió en presidente). Las decisiones no se dividían claramente en categorías de producto para ellos y operativas para mí.