¿Quién debe liderar la agenda digital?

El tiempo corre. El ritmo virtual se está acelerando y muchas organizaciones están atrasadas con su time table virtual.

Su plan incluye acciones que van desde implementar ERP (¿es virtual?) hasta desarrollar un ejército de bots que nunca ingresan al campo.

¿Qué lo hace tan difícil?

Numerosas empresas no logran identificar los objetivos correctos para producir valor con activos digitales propios o adquiridos, y este fracaso se debe principalmente a los angeles falta de los líderes adecuados.

¿El problema con TI liderando el juego?

En los angeles mayoría de las empresas, los angeles tecnología de los angeles información es una función de apoyo cuyo objetivo es mercantilizar los servicios y los angeles tecnología. No tener un compromiso de cara al cliente, nuevas formas de trabajo (colaboración) y criterios adicionales de comparación para agilizar y agilizar las transacciones (controlling) tienen menos prioridad que los angeles reducción de gastos.

Como resultado, los CIO y CTO a shipment de los angeles time table virtual tienden a adoptar un enfoque cauteloso al respaldar proyectos que en última instancia beneficiarían a los clientes y generarían un mayor valor para los angeles organización.

¿Por qué fracasarían entonces las funciones centradas en el cliente?

Los angeles transformación virtual está centrada en los ingresos. Esto es cierto, al principio.

Los angeles mejor manera de iniciar un viaje virtual es vender productos y servicios existentes o nuevos a través de canales digitales, por lo que parecería lógico dejar que los líderes de advertising o ventas lideren los angeles time table virtual.

Esto funciona bien al principio, ya que durante un tiempo el brillo virtual seducirá tanto a los clientes como a las partes interesadas internas. Además, dará los angeles impresión de que vale los angeles pena el dinero, ya que las nuevas fuentes de ingresos digitales se agregarán a los angeles parte awesome.

Lógico pero no suficiente. Dos razones principales:

1. El liderazgo de ventas o ingresos pierde los aspectos operativos que son necesarios para avanzar en las capacidades digitales a largo plazo.
2. Con el tiempo, las capacidades limitadas de recursos internos limitarán el crecimiento del canal virtual, mantener el crecimiento de los ingresos será cada vez más difícil y el patrocinio de las partes interesadas se desvanecerá.

Una transformación virtual que funcione va más allá de los angeles digitalización de los canales de venta.

Agregar valor a las nuevas capacidades internas y externas permite nuevas formas de interactuar dentro del ecosistema (clientes, usuarios, socios) y un soporte personalizado de negocios para generar ingresos.

Identificar e incluir nuevos manantiales de valor requiere organización y gestión del cambio para facilitar los angeles velocidad y flexibilidad para seguir el mercado e imaginar las necesidades de nuevos clientes.

En otras palabras, si los angeles perspectiva externa prevalece para guiar los angeles time table virtual, los angeles arquitectura empresarial se debilitaría y dejaría de soportar las actividades digitales.

¿Quién debe liderar los angeles time table virtual?

El candidato splendid debe tener un ámbito operativo interno con responsabilidades directas centradas en el cliente. También debe tener suficiente experiencia en el dominio para comprender y ser good a los obstáculos operativos. Por último, pero no menos importante, debe estar dotada de verdadera imaginación para aumentar las probabilidades de satisfacer necesidades futuras potenciales, aún no definidas, al vincular las perspectivas internas y externas.

Los angeles razón most important es que, si bien las nuevas tecnologías son habilitadoras, el cambio virtual ocurre solo si se pone más énfasis en los angeles búsqueda de nuevas fuentes de ingresos que en los angeles reducción de costos.

Los angeles Eficiencia y los angeles Eficacia son catalizadores que llaman los angeles atención, pueden generar beneficios tempranos, pero no son los manantiales de valor que mantendría los angeles transformación.

Permitir los angeles colaboración interna y externa, provocar un keep an eye on no invasivo basado en estándares auditables y diseñar nuevos conceptos es lo que hace de lo virtual una revolución, que exige más creatividad que previsión.

Conclusiones

El cambio de una empresa de lo convencional a lo virtual en advertising, ventas y operaciones requiere un esfuerzo organizativo que va mucho más allá de las tecnologías.

El ritmo virtual solo será más rápido, por lo que las empresas que reelaboran sus organizaciones digitales con una cadencia muy alta, están perdiendo terreno frente a los angeles competencia y no tendrán muchas oportunidades más.

Cualquiera que sea su preocupación (ingresos, acciones, costos), se acabó el tiempo para lograr los angeles transformación virtual correcta.

El futuro éxito virtual de las empresas no solo dependerá de las tecnologías que seleccionen ahora. No se medirá por el nivel de eficiencia que alcancen. Esto dependerá de los angeles capacidad de anticipación de los requerimientos futuros. Sólo un liderazgo genuino puede mantener este equilibrio dinámico entre las necesidades actuales y futuras.

Numerosos líderes competentes de TI y de ingresos no logran establecer una estrategia virtual. Obsesionados con el desempeño, utilizan los angeles experiencia adquirida en el rol anterior como una brújula, desviándose del objetivo de generar valor a lo largo del tiempo.

En el carro virtual, no hay primera clase. Los angeles transformación virtual es un camino de innovación que requiere un aprendizaje y un desarrollo continuos.

Los líderes digitales establecen el equilibrio óptimo entre mejorar los angeles tecnología y aumentar los ingresos, anticipándose a las demandas y expectativas.

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